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Romain Millet, directeur général de Millet Mountain Group (MMG), répond aux questions d’Henri Kieffer, fondateur d’harpagon.

 

HK : Qui est Romain Millet ? Quel est votre parcours ?

J’ai 43 ans, je suis marié avec Alix, une femme extraordinaire avec laquelle je partage ma vie depuis 17 ans. Alix a un profil d’ingénieur, passionnée de la première heure de la tech, au parcours à succès après une brillante expérience chez Critéo et maintenant entrepreneuse à succès.

Alix me rappelle tous les jours les défis de ce monde digital, bien utile, ça fait du bien lorsque tu es dans la fabrication de textile et de sacs à dos. Nous avons deux enfants, Candide et Zelda qui ont 7 et 10 ans.

Pour ma part, j’ai la chance de diriger Millet Mountain Group qui fût crée il y a une centaine 
d’années par mes arrières grands parents.

Avant cela, j’ai fait une école de commerce à Paris (l’ESCP, ndlr), j’ai ensuite été banquier puis consultant, très bonne école de formation, puis j’ai travaillé dans l’outdoor puis dans la fast fashion, là aussi une très bonne école de formation qui a hélas mauvaise presse, au sein du groupe familial Beaumanoir dont les fondateurs m’ont envoyé en Chine pour cinq ans avant que j’y rejoigne LVMH pour présider l’horlogerie du Groupe sur place (marques Hublot, Tag-Heuer et Zénith).

J’étais très heureux dans ces expériences et ce pays lorsque le destin et les planètes se sont alignés, j’ai été rappelé à Annecy en novembre 2020 pour prendre la Direction Générale de MMG, alors propriété du Groupe suisse Calida.

J’ai alors « pris mon risque », sachant qu’un processus de vente allait être lancé et nous sommes parvenus en avril 2022 à racheter MMG avec mon oncle Jean-Pierre Millet.

 

Que vous ont apporté ces six années en Chine ?

Elles ont renforcé et fortement stimulé la curiosité que j’avais en moi.

L’expatriation en Chine oblige à se fondre dans la culture, ce que nous avons fait en apprenant tous le chinois, mon épouse est bilingue et mes enfants sont natifs, langue que nous continuons à pratiquer à Annecy.

D’un point de vue professionnel, cette expérience m’a apporté le mouvement permanent, la prise d’initiatives.

Je ne reprocherai jamais à un collaborateur d’échouer, en revanche, je veux voir nos collaborateurs entreprendre, tenter, oser.

Enfin, la culture du 80/20, qui vous oblige à vous concentrer sur ce qui est important et essentiel.

 

Quels conseils pour ceux et celles qui souhaitent ou doivent mener plusieurs vies de front ?

De mon point de vue, il n’est pas possible d’être bon dans une seule dimension (père, dirigeant, époux ou sportif par exemple). Le risque pour moi aurait pu être de me concentrer sur mon rôle de dirigeant.

Dans la réalité, je tâche de donner à ces quatre dimensions une attention continue.

J’ai trouvé un bon équilibre, je fais selon les périodes entre 4 et 10 heures de sport par semaine, quelques fois dans des réunions en marchant ou courant (spécialité annecienne).

Sport, équilibre vies professionnelle et familiale fondamental, avec de très chouettes moments dans la nature en famille.

 

Quelles sont vos sources d’inspiration et de création ?

équilibre famille et travail, connection au corps social, retrait lors des voyages (l’avion pendant 12/15h est un moment privilégié pour réfléchir), lecture de la presse française, chinoise, étrangère en général (artistique, économique) que je dévore 1 à 2 heures par jour.

Enfin, je me nourris et m’inspire auprès des équipes, en trainant dans les couloirs, près des machines à café, pour écouter et partager.

 

Quelles leçons de vie aimeriez-vous transmettre à vos petits-enfants ?

Deux points : crois en tes rêves et sais prendre tes risques !

Par ailleurs, ceci me renvoie à la question qui résonne de savoir ce que l’on va laisser à nos générations futures, en mesurant avec attention aujourd’hui la portée et les consé-quences des décisions que nous prenons.

Ces 40 dernières années, nous n’avons guère fait attention au risque climatique encouru par l’humanité, sans jamais se poser de questions, pensant les ressources infinies et l’Homme supérieure à la nature.

Si je devais parler à mes petits-enfants, je tâcherais de leur apprendre à réfléchir au sens et à la portée de leurs choix.

 

Quelle est la dernière grande décision que vous n’avez pas regrettée ?

Quitter Shanghai, malgré mon attachement fort à la Chine.

 

Votre discothèque, bibliothèque idéale, évasion ?

J’ai récemment trouvé dans l’avion la semaine dernière la saga NTM qui m’a enchanté comme gamin : en voyant JoeyStarr, je fais un parallèle avec Basquiat.

Je conseille à tous de s’abonner ou d’acheter en librairies deux revues : 6Mois (semestrielle) et XXI (trimestrielle), mix entre des articles de fond, de la BD.

Enfin, je recommande à tout le monde d’aller passer un week-end en refuge en ski de rando pour retrouver pour quelques jours un lieu sans téléphone et se ressourcer.

 

Millet Mountain Group : comment fonctionnez-vous en famille ?

Jean-Pierre est le cousin germain de mon père avec lequel j’ai un lien très filial (j’ai perdu mon père lorsque j’avais 10 ans et ma mère quand j’avais 20 ans).

La répartition des rôles était claire dès le départ, Jean-Pierre ne souhaitait pas prendre un rôle opérationnel après une carrière exceptionnelle : il souhaite remettre l’entreprise au cœur du projet familial dans le respect des valeurs transmises par nos arrière-grands-parents.

Jean-Pierre est donc Chairman non exécutif, prend naturellement part à toutes les décisions stratégiques de MMG, il est très présent sur le développement produit en qualité de grand pratiquant qui teste toutes les innovations et les sorties, et pour le reste il m’a confié la direction complète des activités.

Dernier point essentiel, condition posée à juste titre dès le départ par Jean-Pierre : trouver des associés et organiser une gouvernance « normale » de société, pour ne surtout pas tomber dans le risque du board « poulet-frites » du dimanche en famille, potentiellement emprisonné et incapable de créer de la valeur pour l’écosystème.

 

Un an après notre reprise de MMG, observant combien la reprise de l’entreprise, initialement détenue à 50 % par Jean-Pierre et moi, avait resserré les liens familiaux, Jean-Pierre a décidé de racheter 30 % du capital : la famille détient maintenant 80 % du capital.

Nous avons naturellement conservé une gouvernance habituelle avec un board et les actionnaires extérieurs ont conservé leur influence et 50 % des droits de vote, nos associés étant Inspiring Sport Capital et la famille Lemarchand (fondateur de Pier Import puis Nature et Découvertes).

 

Quelle est la raison d’être de Millet ?

Très bonne question. Nous avons une mission : permettre à chacune et chacun de vivre un rêve en montagne.

Le chacun et chacune est très important pour ne pas parler uniquement au guide de Chamonix qui va faire des choses très engagées en face nord en hiver.

Ceci demeure une mission marketing et de communication qui va demeurer.

Nous réfléchissons à la façon d’enrichir cette mission d’autres aspects, notamment en relation avec la montagne et les changements de demain.

Nous avons réfléchi à un « claim » pour Millet qui est « For the Unknown ». Ceci ne veut pas forcément dire que nous en ferons un slogan. De tous temps, Millet a été reconnu pour sa connaissance de l’inconnu.

Pour illustrer : j’ai un rêve, je veux faire le Mont Blanc, la première chose dont je ne veux pas me soucier c’est mon équipement et ma sécurité.

 

L’intérêt de ce message est bien entendu de commencer à introduire l’idée que les montagnes d’aujourd’hui n’ont rien à voir avec ce qu’elles seront dans 100 ans. Nous allons donc poursuivre pour le temps nécessaire notre travail sur notre raison d’être.

Double difficulté : trouver les bonnes coopérations pour construire notre raison d’être, et viser plus loin pour que cette raison d’être nous aide à mieux décider, accompagne chacune et chacun dans son quotidien.

En faisant le choix de refuser d’une raison d’être en 4 phrases visant un consensus mou, nous décidons d’accepter de ne pas plaire à tout le monde.

Avec notamment un dernier avantage, notamment pour nos équipes, celui de ne pas rester uniquement sur des KPIs.

 

Quelles sont la stratégie et la singularité de Millet ?

Nous sommes les seuls à équiper quelqu’un de la tête aux pieds en haut de l’Everest.

Derrière cela, un savoir-faire de l’inconnu démontrés par un très grand nombre d’athlètes accompagnés pour mener à bien ces exploits depuis des dizaines d’années.

 

La stratégie est de passer d’un groupe français, complexe en rapport à sa taille (nous sommes 200 à Annecy et 700 mondialement mais gérons une réalité multi-marques, multi-produits, multi-sourcing, industriels avec trois usines) à un groupe européen, omnicanal, durable et rentable. J’insiste sur ce dernier point qui est la clé pour investir.

Pour cela trois piliers :

investir dans la « premiumisation » que nous souhaitons traduire dans la vision d’être cohérents et simples,

être omnicanal dans la recherche d’une interaction forte avec nos clients, au travers d’une expérience ultimement monétisée quel que soit le canal,

agir comme une solution pour faire tout cela de façon durable et responsable.

 

Ceci implique de créer des régions, Asie et Europe, de faire des choix en renonçant par exemple à être dans la mode, et d’être dans l’efficacité en faisant des choix.

 

Comment fait-on passer cette crédibilité technique dans l’image de la marque ? Quelle est la place de l’innovation et des brevets ?

Nous existons depuis 100 ans, ce qui fait de Millet une marque rare dans le monde de l’outdoor. Nous avons séduit des passionnés d’alpinisme. L’innovation est fondamentale pour nous.

 

Ce sont les clients pratiquants qui en témoignent en nous adressant des feedbacks nous confirmant que nos produits les aident à mieux pratiquer leur passion.

Le marqueur de l’innovation chez nous n’est pas le nombre de brevets, l’innovation est difficilement brevetable dans notre secteur (à l’exception des mousses de chaussures, sacs à dos). Ce sont plus souvent les matériaux, du côté des matériaux industriels par exemple, qui sont au cÅ“ur des sujets d’innovation brevetables.

 

Par ailleurs, nous conservons avec rigueur au sein de Millet une bibliothèque des innovations et des erreurs à laquelle nous faisons régulièrement référence : ce qui a été un flop ou une erreur il y a 10 ans peut tout à fait devenir une véritable innovation industrialisable aujourd’hui.

C’est une fierté, par exemple, que deux produits Millet soient primés l’an prochain.

 

Enfin, ces sujets d’innovation et de brevets posent la question du financement de l’innovation en France et en Europe qui regardent l’innovation comme un parcours devant mener un projet du point A au point B pour traiter un sujet, là où nous devrions être financés pour l’intégralité de notre gamme, ce que ne comprennent pas les agences gouvernementales ou européennes.

 

Quel est le plan de développement international de Millet ?

Nous sommes leaders en France.

L’enjeu pour nous en France est d’être dans le quotidien des gens, au travers de magasins opérés par des partenaires franchisés ou affiliés, pour faire découvrir nos marques (nous ne sommes pas des retailers).

Nous ouvrons ainsi deux magasins Millet à Paris dans les prochains mois, ces ouvertures ponctueront notre séquence d’ouvertures de points de vente en propre en France.

 

Nos capitaux sont alloués au développement de la marque sur des zones que nous considérons comme stratégiques :

Tokyo qui est notre deuxième pays (nous avons doublé notre activité dans le pays ces 2 dernières années) où nos produits sont très adaptés aux besoins locaux (humidité et montagnes d’origine volcanique très différentes du granit de Chamonix). à partir du hub japonais, nous développerons la Corée et la Chine.

à partir du hub français, nos priorités seront concentrées sur la Suisse et l’Italie.

 

Il reste un monde que nous ne touchons pas : le monde anglo-saxon avec l’Angleterre, les US, le Canada ainsi que les pays scandinaves (à l’exception de la Norvège).

Si nous voulons être une marque internationale, et exister en termes de valeur d’entreprise, on ne peut pas occulter les états-Unis : nous y faisons le choix du digital (direct to consumers). De nombreux clients américains nous connaissent au travers de leurs visites à Chamonix et pourront ainsi nous retrouver en ligne.

 

Comment animez-vous un collectif de 700 personnes ?

Nous sommes environ 250 personnes ici à Annecy, 50 personnes dans les filiales de distribution, 300 personnes en usine, et 100 personnes au Japon.

Le premier point, étant une entreprise familiale, est d’être clair dans l’incarnation des valeurs familiales.

Le deuxième élément est d’être très transparent, une communication mensuelle est organisée.

Le troisième point est de rester au contact des équipes, des clients, dans les usines, dans les magasins.

 

Un point sur le volet RSE chez Millet ?

Nous faisons beaucoup de choses comme Patagonia en matière de RSE mais sommes incapables de raconter l’histoire comme le fait avec talent cette marque. J’admire la capacité de Patagonia à faire figurer aux contrats de travail de leurs collaborateurs un manifesto autour de la RSE.

 

En matière de climat, nous sommes concentrés autour de trois axes :

 

Le premier axe concerne les émissions de CO₂, notamment au travers de l’ACV. Ces sujets sont pour l’essentiel connectés aux enjeux énergétiques pour nos activités,

Le deuxième volet concerne la circularité (réparation, location) sur laquelle nous avons lancé la réparation à vie pour Lafuma par exemple.

La biodiversité : nous allons accélérer l’an prochain en nous fixant des objectifs très concrets. Nous soutenons par exemple la fondation Ice and Life, animée par Jean-Baptiste Bosson.

 

Nous souhaitons que notre notoriété spontanée sur la dimension de marque « engagée » rejoigne la réalité de notre notoriété reconnue de marque la plus technique du marché en alpinisme.

 

à ce titre, nous souhaitons renforcer la dimension spécifique de Millet sur ce terrain au travers de notre ancrage territorial, en revendiquant nos origines chamoniardes, et en agissant sur nos territoires en rachetant des terrains pour nous assurer qu’ils ne seront jamais bâtis et resteront des alpages par exemple.

 

Dernier point, le climat est un sujet sur lequel les marques ne sont pas en concurrence et peuvent agir ensemble, notamment auprès de l’écosystème fournisseurs pour l’amener à opérer de façon plus durable.

 

Quels défis pour la montagne et le secteur dans 50 ans ?

Il est très probable que l’accès à Chamonix se restreigne et se réglemente.

Un deuxième point à questionner est celui de l’attrait à long terme pour la montagne.

Aujourd’hui, 50 % des jeunes haut savoyards skient, les raisons de la désaffection étant « il fait froid, il faut se lever tôt et ça coûte cher ».

Dès lors, outre le point central de la préservation de la montagne, nous devrons donc questionner ce que les générations de demain auront pour centres d’intérêt et comment faire en sorte de leur rendre la montagne attractive.

 

Un petit mot sur les concurrents

Mammut est le Millet suisse et sont très inspirants.

Arc’teryx font les plus beaux produits du marché, made in Cambodge et Bangladesh, pieds de nez à certains qui doutent que la qualité puisse émaner de tels pays.

Une autre marque très intéressante est 
Norrøna : entreprise familiale ancienne qui réfléchit à très long terme, avec des produits très inspirants dans une perspective d’outdoor autour de la chasse, de la pêche, du surf, du vélo.

Enfin, Scarpa est une marque industrielle incroyable, avec laquelle nous partageons de nombreux athlètes.

 

La seconde main et la location demain ?

Aujourd’hui, 80 % des skis sont loués (c’était l’inverse il y a 30 ans). La location va arriver de façon certaine. En Chine, tu pars de Shanghai en sac à dos et tu loues sur place dans l’équivalent d’un Club Med.

La location est un moyen de faire découvrir nos produits avant que nos clients les achètent : un client sur deux achète nos produits après les avoir loués.

Sur la seconde main, nous n’avons pas encore trouvé notre place en tant que marque.

Celles qui réussissent sur ces marchés sont les marques qui ont acheté énormément de stocks au moment ou elles ont lancé : Petit Bateau, Kiabi, Decathlon ou des plateformes comme Vinted face auxquelles il est difficile de lutter pour le moment.

Il y aura un chemin mais nous ne l’avons pas encore trouvé.

 

Quels sont vos rêves ?

Un des rêves est qu’on parvienne à trouver la bonne façon de transmettre l’entreprise et ainsi lui permettre d’exister encore dans 100 ans au cœur de notre famille.

 

Un bon consultant selon vous ?

être en capacité d’écrire une note de synthèse pertinente sur une page.

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Interview réalisée le 24/11/23.