les dessous de la stratégie achat du groupe Hanes

à la tête de la direction des achats du groupe Hanes Europe Innerwear (HEI), Mandy Sadrin a vu évoluer la fonction des achats chez HEI et contribue à mettre en place les leviers de recherche de performance financière en préservant la qualité et l’ADN de ses marques, et ce, en veillant aux enjeux d’un groupe international.

Comment est organisée la gouvernance achats chez Hanes ?

Mandy Sadrin : Les achats du groupe sont organisés par zone géographique avec une gouvernance corporate basée aux headquarters US. Il existe plusieurs pôles achats pour leader les achats mondiaux du groupe. Les directions achats de chaque zone travaillent en étroite collaboration les unes avec les autres afin d’assurer une harmonisation du panel fournisseurs, rechercher les opportunités de synergies volumes tout en assurant que les spécificités nécessaires pour chacune des zones soient bien respectées. La direction des achats Europe, est rattachée au département European Manufacturing Support que je manage et qui englobe les fonctions transverses aux opérations du groupes (développement pack, transports & douanes et codification).

Quelles évolutions majeures avez-vous accompagnées au cœur de votre entreprise ?

MS : Ce groupe est en constante adaptation et connaît de profondes transformations afin de s’adapter aux challenges compétitifs dans le secteur textile. Lorsque je suis entrée dans le groupe il y a de cela 8 ans, toutes les marques en Europe opéraient de manière indépendante et en local avec chacunes leurs fonctions opérations supports dédiées incluant les achats. La première centralisation que j’ai dû accompagner et leader pour les opérations a été de regrouper tous les achats directs afin de constituer une plateforme Européenne dédiée par centre d’excellence en fonction des catégories de produits afin de rationaliser et engager les opportunités de synergies au niveau Européen. Nous avons énormément travaillé les 5 dernières années sur l’optimisation de nos plateformes et l’analyse de la valeur produits afin de pouvoir garantir le meilleur should-cost. Puis, lors du rachat avec Hanes, nous avons pris une ampleur mondiale avec une nouvelle recentralisation des achats directs et indirects sous une seule gouvernance Européenne afin de constituer un pôle unique d’achats tant sur les achats directs ou indirects capable d’interfacer d’une seule voix avec les fournisseurs pour cette zone mais également avec les autres gouvernances achats régionales du groupe dans lesquels nous avons nos relais achats aux travers de Hub régionaux. Ceci nous permet d’être au plus près des fournisseurs dans chacune des zones géographiques où nous nous approvisionnons et où nous produisons. L’industrie textile connaît des changements en profondeur : de nouvelles zones de sourcing/production, des changements de circuits de distributions avec le renforcement de l’e-commerce et du circuit de distribution retail, l’importance grandissante du fast fashion sont autant de défis qui nous poussent au niveau des achats à nous remettre en cause et à anticiper rapidement les adaptations de stratégies afin de continuer à assurer la compétitivité du groupe.

Comment situez-vous le degré de maturité de la fonction achats chez Hanes ?

MS : De par notre histoire en tant qu’industriel textile nous avons une expertise très forte sur les achats produits, nous fabriquons dans nos propres usines la majorité de nos produits. Et nous sommes très regardant sur nos sélections fournisseurs de matières ou nos sous-traitants car nous sommes attachés à construire et à investir dans des partenariats stratégiques avec nos fournisseurs, et ce dans la durée. C’est ce qui nous permet d’assurer la compétitivité de nos coûts dans un mode gagnant-gagnant dans un secteur d’activité qui est extrêmement compétitif. Il faut également noter que le degré de maturité et d’attention a été inégale entre les achats directs et les achats indirects dans le groupe. C’est pourquoi nous sommes en train de remettre le focus, et ce depuis 2 ans, sur les achats indirects afin de rationaliser la base fournisseurs, optimiser nos achats indirects, et remettre des process de sélections et des outils de gestion spécifiques de ces achats afin de piloter correctement cette catégorie. C’est d’ailleurs dans ce contexte que nous avons fait appel cette année à l’expertise d’harpagon notamment pour nous accompagner dans l’optimisation de nos achats MAP.

Vous êtes à la tête des achats d’un groupe propriétaire de marques emblématiques comme Dim, Wonderbra, Playtex, Champion, vous devez faire face à des sollicitations permanentes ?

MS : En effet nous sommes très souvent sollicités et les critères de sélections de nouveaux fournisseurs sont cadrés et normés. Cependant, je suis attachée au fait que les équipes achats restent à l’écoute du marché et soient ouvertes afin d’évaluer de nouvelles opportunités. Nous échangeons d’ailleurs régulièrement entre les gouvernances achats régionales pour partager sur les évolutions marché que nous voyons sur nos zones respectives.

Quelle relation avez-vous instaurée avec vos fournisseurs stratégiques ?

MS : Nous cherchons à instaurer des accords nous permettant d’avoir des intérêts de croissance mutuelle. Cela peut se traduire par exemple par des accords nous permettant de synergiser nos volumes mondiaux ou à des partenariats de développement afin de mettre une innovation sur le marché. Ces accords sont possibles car nous avons développé avec ces fournisseurs stratégiques un relationnel privilégié et avons un historique prouvé.

Comment abordez-vous la gestion des risques ?

MS : Hanes a un rayonnement international, notre société est cotée en bourse et elle est donc exposée. La gestion des risques s’axent en priorité sur les risques éthiques, sociaux, et qualités. Car les conséquences de défaillances sur ces sujets seraient dramatiques pour l’image de notre société et de nos marques. Et la base pour les achats est d’assurer que l’écosystème dans lequel ils opèrent répond aux exigences sociales, éthiques et qualités du groupe. C’est pour cela que quel que soit le fournisseur de notre base il doit avoir passé nos audits avant d’être référencé afin d’assurer nos standards et exigences dans ces domaines. Nos fournisseurs sont par la suite régulièrement audités et il y a une vraie culture de tolérance zéro sur ces sujets dans le groupe. Quand nous allons dans de nouvelles zones de sourcing, nous le faisons avec nos partenaires stratégiques produisant déjà dans d’autre zones de productions plus matures et qui, quand ils ouvrent des usines dans ces nouvelles zones, sont en mesure de nous garantir que nos niveaux d’exigence, de standards et process seront dupliqués et respectés. En ce qui concerne la gestion des risques d’approvisionnement, nous vérifions à ne pas saturer nos fournisseurs à manager des taux de pénétration acceptables et assurons de pouvoir passer en double source de production quand nous sommes sur des produits stratégiques.

Existe-t-il un système de reporting, d’analyse des dépenses, et d’e-sourcing commun aux différentes filiales pays du groupe ?

MS : Nous avons une consolidation automatique financière mensuelle au niveau des achats directs qui nous remontent de manière détaillée les chiffres d’affaires par fournisseurs ou style ainsi que les volumes associés au niveau Européen. Nous avons également la visibilité de cette consolidation au niveau mondial. Comme de nombreuses sociétés, nous traçons nos gains et analysons les variances des coûts qui nous sont remontées périodiquement. Nous avons également un outil de gestion de nos RFP et RFQ pour nos achats directs et indirects.

Les secteurs de la lingerie et du textile sont des marchés portés par l’innovation, l’absence de référentiels peut parfois jouer des tours. Disposez-vous d’une veille et d’un benchmark international ?

MS : Nous avons un département Innovation au sein de notre entité Européenne qui travaille notamment sur l’innovation ouverte avec nos fournisseurs. Ce département travaille en partenariat avec des Universités prestigieuses dans le domaine de la biologie de la poitrine tel que Portsmouth aux UK et des pôles de compétitivité afin de capter les prochaines innovations. Tous les mois l’innovation communique en interne au travers d’une newsletter sur les innovations dans le secteur textile au niveau mondial. Les achats supportent ce département en organisant en interne des « Innovations days » avec nos fournisseurs stratégiques afin que ces derniers puissent présenter également les nouvelles innovations sur lesquelles ils travaillent.

En quoi le groupe Hanes est-il engagé en matière sociale et environnementale, que ce soit en interne ou pour la meilleure performance ?

MS : Hanes est non seulement actif mais il est très engagé dans ces domaines. Nous avons des équipes dédiées au CSR (Corporate Social Responsability) qui assurent tous les audits sociaux de nos fournisseurs. Sur le système de protection de l’environnement interne Global environment system avec des réductions ambitieuses annuelles de consommation d’énergie, d’eau, et un recyclage complet (valorisation des déchets) d’ici 2020. On peut retrouver toutes les activités du groupe sur hanesforgood.com.

Quels contrôles particuliers et/ou cahier des charges préci(s) avez-vous instauré avec vos prestataires fabricants en Asie par exemple ?

MS : En effet, nous avons des procédures qualité et des protocoles de développement avec un circuit de validations préalables entre nous et les fournisseurs avant toute mise sur le marché de produits.

Quel est le niveau de présence des achats durables et d’éthique dans la politique achat du groupe ?

MS : L’éthique est au cœur de la politique achats du groupe. Sur les achats durables nous travaillons activement avec nos fournisseurs à la conception non seulement durable mais aussi une conception et des choix de sélections fournisseurs conformes à la politique RSE que revendique le groupe. Concernant en particulier l’optimisation de la durabilité de nos produits nous sommes également en train de voir comment utiliser d’autres matières/fils alternatifs innovants cependant les produits sont en cours de développement donc je ne peux pas vous en dire plus.

Quelle uniformisations et bonnes pratiques à partager dans différents pays avez-vous instaurée ?

MS : La centralisations des achats a été le moyen d’uniformiser et d’instaurer les bonnes pratiques sur les achats directs. Cependant comme déjà mentionné nous sommes beaucoup plus mûrs et avancés sur la gestion des achats produits sur lesquels les bonnes pratiques et uniformisations sont instaurés vs les achats indirects qui ont été opérés de manières indépendantes et qui commencent tout juste à être centralisés quand les montants des dépenses le justifient. Mais celle-ci est clairement une de nos prochaines opportunités de gains et notre point d’amélioration pour demain.

Les achats sont-ils aimés chez Hanes ? Quelle proximités avez-vous auprès des opérationnels et notamment des services marketing et communication ?

MS : Les achats chez Hanes sont aujourd’hui reconnus comme une fonction support solide afin de garantir la compétitivité de notre entreprise. Et nous travaillons en étroite collaboration et dans un climat de confiance et de transparence mutuelle avec nos clients internes notamment marketing mais également tous nos autres clients internes. Nous avons une grande proximité avec ces derniers car nos rythmes de lancement sont soutenus et nous sommes tous tenus au final de délivrer un objectif commun.