Intervention aux Sommets (Meribel, 25 au 27 mars 2024)

Harpagon, c’est le personnage imbuvable et avare de Molière, qu’incarnait à merveille Louis de Funès à l’écran (tiens tiens). Mais c’est aussi un cabinet de conseil suisse, dont les fondateurs nous font l’honneur de fréquenter nos Sommets, comme ça, en « modestes » participants. Leurs credentials eux, n’ont rien de modeste, puisqu’Harpagon accompagne de très belles entreprises dans leur transformation et réorganisation. Pour nous, ils ont accepté de partager quelques unes de leurs observations et recommandations, à l’heure où toutes les entreprises ou presque font face à de gros enjeux stratégiques.

Vous êtes un cabinet de conseil spécialisé dans la transformation : quand est-ce que les entreprises font appel à vous ?

La situation la plus fréquente est celle du dirigeant ou d’une direction qui a identifié la nécessité d’engager des changements (de stratégie, de positionnement, d’organisation, d’éco-système interne/externe, de croissance ou de rentabilité par exemple), voire une transformation, et / ou perçoit de réelles difficultés à avancer à partir de ce constat, dont il peine souvent à comprendre les causes profondes.

Par exemple: un comité de direction dysfonctionne, les activités marketing d’une entreprise ont un impact décroissant sur les revenus, un département ne parvient pas à atteindre les objectifs de sa feuille de route de façon récurrente, l’équipe de direction ne parvient pas à construire une stratégie de croissance conforme aux attentes des actionnaires, une activité recherche des économies significatives que ses dirigeants peinent à obtenir, etc …

Etes-vous toujours entendus dans vos restitutions et conseils ?

Heureusement, nos recommandations sont très rarement écartées ! Nos diagnostics sont presque toujours mis en oeuvre. Ceci ne signifie pour autant pas que nous sommes dans la complaisance avec nos mandants : nous sommes au service du succès des entreprises, des équipes et des projets confiés, … et non pas au service d’intérêts particuliers, d’un dirigeant ou d’un autre : les dirigeants qui envisagent de nous mandater sont toujours avertis au préalable.

Enfin, nous avons jusqu’à présent eu la chance de ne pas rencontrer ces cas particuliers dans lesquels la dimension politique de notre intervention prendrait le pas sur les effets tangibles recherchés et attendus par notre intervention et la mise en place de nos recommandations. Ces cas doivent cependant exister, notamment dans le secteur public et/ou lorsque des dirigeants cherchent à faire valider, voir cautionner – souvent par une grande « marque » du conseil (je ne citerai pas de noms !…) – leur stratégie.

Le temps des dirigeants messies est révolu, comme le prouvent les exemples récents.

Vous arrive t-il de voir des dirigeants qui ne sont pas à leur place ? Et si oui, comment leur dites-vous ?

Sans faire de généralités, les dirigeants qui font appel à nos services ont en commun d’avoir identifié un besoin ou des problèmes et de penser qu’un appui extérieur pourrait les aider à y remédier efficacement.

Nous sommes mandatés pour faire aboutir leur vision et ainsi faire réussir leurs équipes et leurs marques  Je pense à l’exemple d’un dirigeant qui nous avait mandaté pour mener un état des lieux de ses activités marketing, communication et packaging, soit environ 120 personnes sur 8 pays. Parmi les points clés de notre diagnostic, les capacités du Directeur Marketing & Communication étaient l’un des axes majeurs de nos recommandations. Dans ce cas, ce point a nécessité le remplacement de cette personne. Dans d’autres cas, il arrive qu’un accompagnement permette aux personnages clés et à l’organisation d’évoluer favorablement pour réussir sa feuille de route.

Quel est le facteur clé de réussite d’une transformation selon vous ?

Il n’y a pas un facteur unique de succès. Les projets ont néanmoins tous un point commun pour réussir : un dirigeant déterminé et exemplaire. Mais cette condition est loin d’être suffisante ! Le temps des messies est révolu, comme le prouvent les exemples récents. La clé est de former une coalition engagée et très forte au service du succès du projet.

Cette coalition dépasse largement le seul cadre du conseil d’administration ou du comité de direction, et se doit d’embarquer toutes les parties prenantes, et de se construire depuis et avec le terrain, ce qui n’est pas toujours le réflexe premier des Directions Générales.

Parmi les alliés objectifs de cette coalition, figurent en bonne place (et sans ordre d’importance) : un sentiment partagé d’urgence, l’incapacité des équipes à sortir de l’ornière, la dégradation forte de la situation économique de l’entreprise, des menaces fortes et nouvelles (contexte de marché, concurrence, règlementations, etc) ou encore une crise à surmonter (de gouvernance, de croissance, de stratégie, etc)

La simplicité est souvent plus difficile à atteindre que la complexité car elle exige de la clarté, de l’efficacité et une compréhension profonde et complète du sujet.

Votre homepage met en exergue la citation de Leonard de Vinci disant que « la simplicité est la sophistication ultime ». Pourquoi cette phrase ?

Léonard de Vinci était un artiste multidisciplinaire et un inventeur prolifique. Le choix de cette déclaration auprès de nos clients est venu assez naturellement en observant :
        – la prolifération d’un jargon consultants très bien décrit (et moqué) par Karim Duval notamment, cette sorte de nov-langue servant souvent de paravent pour abriter des compétences approximatives
        – des organisations générant leur propre complexité (empilements de réunions, de processus, d’outils sans véritable réflexion d’ensemble et de recherche)
        – un contexte dans les métiers du marketing et de la communication à la prolifération des instances, des circuits de validation, empilement des expertises, complexification croissante des coopérations internes et internes/externes (pour ne citer que quelques exemples, les protagonistes reconnaîtront !)

La simplicité est souvent plus difficile à atteindre que la complexité car elle exige de la clarté, de l’efficacité et une compréhension profonde et complète du sujet. La sophistication ultime réside alors dans le fait de créer un dispositif à la fois simple, fonctionnel, holistique et efficace, auquel il sera moins difficile de faire adhérer un groupe d’individus.
En adoptant cette approche, on cherche à éviter tout ce qui est superflu ou compliqué, en favorisant des solutions efficaces et intuitives, parfois en rupture, mais toujours connectées aux réalités du terrain.

N’est-ce pas aussi une philosophie de travail ?

Si, et de manière plus générale de vie, façon « less is more ».
Rappelons que, dans le secteur du marketing et la communication notamment, les quinze dernières années ont vu se déployer des phénomènes tels que :

      – la multiplication des canaux et des messages

      – la spécialisation des équipes

      – l’internalisation de nombreuses compétences (55% des organisations BtoB ont un studio interne, 74% dans le BtoC)

      – des équipes saturées, voire démobilisées et « rincées » du fait de meetings abondants, surpeuplés, sans décisionnaire, ou encore d’innombrables boucles de validations

Le tout dans un contexte où l’impact des campagnes marketing sur le chiffre d’affaires est en baisse constante ces 10 dernières années ! Si tout cela n’est pas un immense et apocalyptique accroissement de la complexité au détriment de l’efficacité, du sens et du plaisir …

Les managers gèrent-ils aujourd’hui trop de projets pour être de bons managers ?

Souvent, oui. Trop de projets, et trop de reports directs. C’est une autre illustration de la complexification. Un exemple de simplicité de matrice mondiale à nos yeux est Nestlé, qui regroupe plus de 50 marques sur 190 géographies. Et bien chez Nestlé, il n’y a que six niveaux hiérarchiques entre le CEO et le client. Peu d’entreprises, a fortiori de grande taille, font aussi bien.

Les managers gèrent aujourd’hui souvent trop de projets et de reports directs

Quel est l’obstacle principal à un changement de mindset justement ?

Les obstacles sont nombreux … Les grands classiques, sans ordre d’importance, sont la résistance et la peur face au changement, les habitudes et les conditionnements, la peur de l’échec et de sortir de sa zone de confort, la culture managériale, qui souvent s’accompagne d’un manque de soutien, d’accompagnement et d’encouragements, l’attachement à une identité ou à des croyances, ou encore la politique et jeux de pouvoir. S’il fallait n’en retenir qu’un seul, ce serait la résistance et la peur face au changement.

Comment les entreprises peuvent-elle intégrer une vraie stratégie de développement durable ?

La règlementation est maintenant là et les entreprises n’ont plus guère de temps pour se conformer.

Mais si la question posée consiste à savoir comment construire une véritable stratégie de développement durable (et pas seulement se conformer à la réglementation ou pire faire du « greenwashing »), alors je vous partage volontiers et avec la plus grande humilité plusieurs réflexions. D’abord, tant que les autorités politiques et les pouvoirs publics ne s’accorderont pas au plan mondial (ou à minima dans un espace de commerce assez large) sur une unité de mesure universelle de l’impact environnemental de chaque produit fini ou service, je crains que le consommateur (ou client BtoB) ne continue à prendre des décisions peu éclairées dans ses comportements de consommation. Par ricochet, les entreprises ne seront guère incitées à construire des stratégies solides autour de leurs activités et clients pour valoriser leurs avantages compétitifs prouvés en la matière … et ils existent déjà ! Plusieurs très bons ouvrages explorent cette piste, notamment celui de Guillaume Poitrinal qui prône une écologie positive.

Ensuite, comme l’évoquait Philippe Dessertine l’an dernier aux Sommets, la création de valeur engendrée par la décarbonation de nos modèles productifs est considérable, et poussée par la révolution de l’intelligence artificielle … les solutions ne vont donc pas manquer de ressources financières et cognitives.

Enfin, ne pourrait-on pas envisager une voie et des solutions raisonnables au travers des progrès des mentalités, des comportements et des sciences ?

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Les Sommets, qu’est ce que c’est ?

Les Sommets, ce sont 3 jours pour s’inspirer et respirer, et repenser l’entreprise de demain. Au programme, des masterclass, des échanges sans filtre, des interviews live, des ateliers indoor et outdoor, le fameux télécabine pitch, des déjeuners, des diners, et enfin des soirées dont les Sommets ont le secret.

Avec en filigrane l’objectif de créer de nouvelles connexions : entre les neurones, entre les problématiques, entre les gens.

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